金漆奖

怎样给陶瓷经销商减负?

市场竞争激烈,陶瓷行业规模持续下降。陶瓷企业的成本竞争从生产端“卷”到销售端,不少陶瓷企业都将新一年的目光放在提高经销商库存周转率,降低产品库存压力,让经销商“轻装上阵”。

比如金意陶就提出目标,2024年产品运营周转率要提高50%;鹰牌也表示,他们的产品动态管理目标是:彻底消灭三年以上库存产品;逐步清理两年以上滞销产品,直至没有两年以上产品。

如何进行“柔性化”生产和销售,已经成为陶瓷企业不得不思考的问题。

怎样给陶瓷经销商减负?

优化成本将成常态

受房地产上游需求端的影响,陶瓷消费市场整体规模日益下降,已经成为不争的事实。行业淘汰赛加剧的情况下,不少二三线企业、从业人员均在退出,还“存活着”的陶瓷企业,也要“卷”成本。

毛利率持续下滑的情况下,过去几年,陶企对于价格的“卷”主要集中在生产端,日产5万方、8万方甚至10万方的超级产能大窑相继投产,不仅将成本管控的优势发挥到极致,也让价格战打得更加激烈。

另一方面,在当前的市场上,受抖音、小红书等网络平台的影响,消费趋势变化越来越迅速,以前“全国一片黄”的竞争格局一去不复返,一年甚至半年一个“产品风向标”成为现实,不管是从终端还是从销售端,这种大产量、多囤货的排产方式都变得有些难以适应。

“柔性化”成为当前陶瓷从业人员的思考关键问题。有行业人士认为,陶瓷行业从一开始的“卖方市场”逐渐进入“买方市场”,薄利多销的时代已经重新到来。受此影响,提高供应链转换效率、降低库存周转压力将成为未来陶企的主要的竞争手段。

提高库存周转率
SKU、中心仓、供应链…

2024年开年,就有不少陶企将供应链相关的问题列为企业的核心工作。金意陶、鹰牌、大角鹿等均有提出明确的措施,从生产端和销售端,进行调整。“我们要提高产品的运营效率,这是我们2024年最核心的东西。”金意陶董事长何乾在接受陶城报独家专访时提到。

以金意陶的打法为例,2024年,金意陶在提高产品运行效率方面主要分为2个方面,首先在生产端,新成立了产品中心部门,引入数字化系统,在产品生产研发方面,做到降低产品SKU,提高生产集中度;在销售端,通过数字化系统,对经销商的销售管理进行画像描写,以便总部进行具体的帮扶辅助。

“我们在2023年也引进了TOC的管理系统,下一步我们会拉动经销商的库存,我要知道经销商的库存。我们现在已经开始在北京和天津进行试点,我们(要思考的是)怎么样去让我们经销商的库存能够更合理,我们的生产怎么更合理,我们的交付怎么更快,我们的周转如何更好,反正是今年我们在周转方面有个目标,至少提高50%。”

鹰牌实业总裁陈贤伟也在鹰牌2024年“新春思享会”提出:“产销管理”“仓储运营和供应链提升”“优化库存,减少资产损失”等方面的要求。

他认为,对于仓储运营,要效率提升,同样也是降低成本。对于供应链,鹰牌有3步曲:第一步,将中转仓做小,中心仓做大,与优质的大商共建中心仓,高效服务周边客户;第二步是属地化,降低物流成本,加强区域竞争力;第三步,一盘货,构建一体化库存共享体系,加快周转。

怎样给陶瓷经销商减负?

中心仓模式如何更高效?

“现在要让经销商‘轻装上阵’。”有陶瓷老板提到。据他反馈,原来很多代理商都愿意存货,现在都不存货了,也不愿意存。

这主要还是市场消费趋势变化导致的。从去年开始,根据陶城君的走访情况,不少经销商反馈市场流行趋势风向变得越来越快,导致大家“不敢”大量囤货。

事实上,为了给经销商“减负”,早在两三年前,就有不少陶企提出中心仓策略,降低经销商的仓储成本,提高终端运营效率。对此,陶瓷经销商的反馈褒贬不一。

有青岛经销商表示:“厂家做的中心仓的模式是非常好的,方便了很多中小客户。因为我们做库存不可能做的那么全面,可能只做一些稍微畅销一些的产品,这样和中心仓有一个互为补充的效果,我们的压力也小了很多。”

事实上,大部分对中心仓模式持观望态度的经销商主要认为:如果中心仓不是由厂家设置并管理,而是选择某个区域总代理代为运营的话,事实上仍然会增加成本费用,对于周边经销商来说,辐射作用远没有想象中的那么大。有重庆经销商反馈:“很多中心仓实际是总代理在操作,厂家找个有实力的代理商设立中心仓,提货是方便了,但是价格加了十几个点。”

“如果是厂家自己来‘做’中心仓,我觉得这种模式是有利于经销商的,如果是某个区域总代来‘做’的话,这种方式我是不赞同的,因为他加了成本进去,也不便宜。”一江苏经销商提到。

如何才能让设置的中心仓高效运转,仍然是当前陶企需要思考的主要问题。

文章来源: 陶城报

责任编辑:陆虎

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